Reorganiseren en bedankjes krijgen van het personeel
“Wat kan er beter?”
Germa Versteijnen, HR manager bij Yokogawa*, wist in de zomer van 2020 dat er een reorganisatie binnen het bedrijf aan zat te komen. In diezelfde periode verloor een aantal van de werknemers in Sappemeer hun baan als gevolg van de stopzetting van de gaswinning daar. Dat proces liep niet zoals Germa het had willen zien. Graag vertelt ze hoe ze het deze keer anders wilde aanpakken. Met succes!
Open voor verbetering
Van de situatie in Sappemeer hebben we geleerd op een andere manier te kijken naar de communicatie en het proces. Waar we vanuit de organisatie oprecht dachten dat we tijdig, duidelijk en volledig hadden gecommuniceerd, dachten onze mensen daar anders over. Dat leidde tot veel onrust en boosheid. Hoewel uiteindelijk door alle collega’s een vaststellingsovereenkomst werd getekend, bleven we binnen het MT en de HR- afdeling met het gevoel zitten dat we het niet goed genoeg hadden gedaan.
Lessons learned
“Wat kan er beter?”, dachten we dan ook toen we hoorden dat er een reorganisatie zou komen, voor medewerkers van de Nederlands verkoop- en engineeringsorganisatie en het Europese hoofdkantoor in Amersfoort. Leuk is een reorganisatie nooit, maar we wilden dat de collega’s zonder bitterheid konden zeggen ‘Ik heb een goede tijd bij Yokogawa gehad.’ Ons uitgangspunt was ‘Hoe kunnen we nou zorgen dat de mensen die straks uitstromen, met een goed gevoel over het proces weg gaan?’ We besloten dat we vanuit HR op ieder moment in het proces zichtbaar moesten zijn en samen met de mensen het proces zouden doorlopen.
“Denk bij alles wat je doet vanuit de medewerker. Hoe zou jij het als medewerker ervaren?”
Zorgvuldig en met aandacht
Bij een personele verandering in 2019 hebben we met twee externe partijen samengewerkt. Met één van die partijen, Fast Forward, hadden we een heel goed contact. Zij onderscheidden zich toen meteen door hun persoonlijke aanpak. Niet alleen waren zij bij de aankondiging persoonlijk aanwezig om medewerkers op te vangen, ook boden ze voor elke medewerker maatwerk in plaats van één standaard outplacementtraject. We besloten samen met hen de nieuwe reorganisatie voor te bereiden. Het was heel fijn om hen als sparring partner te hebben; ze hielden ons scherp en zetten ons aan het denken. Samen kwamen we op een aanpak die heel goed heeft gewerkt.
Grote veranderingen
Meteen na de zomer in september 2020 werd met de medewerkers de financiële situatie gedeeld en wist men dus hoe we ervoor stonden. In december 2020 werd aangekondigd dat er een herstructurering en een reorganisatie plaats zouden vinden, dit was direct na het indienen van de adviesaanvraag bij de OR. Omdat het om een collectief ontslag ging, moesten we een goed sociaal plan maken en tot overeenstemming met de OR en de vakbonden komen. De plannen hadden op veel mensen impact: 53 mensen verloren uiteindelijk hun baan en vele anderen kwamen in een ander team, met een andere manager, op een andere plek.
Workshops voor medewerkers
Omdat we onze medewerkers vanaf die eerste aankondiging mee wilden nemen in het proces, organiseerden we tegelijkertijd met die aankondiging workshops met als thema “Wat nu?”. Centraal stond hoe om te gaan met ongewenste veranderingen. Er brak voor hen immers een onzekere tijd aan. Het waren workshops op vrijwillige basis in kleine groepen, waarbij het nog niet over tijdlijnen en acties ging, maar vooral over emoties.
Vrij format
Omdat de inhoud van de workshops niet vast lag, kon elke groep aan de slag met wat op dat moment aandacht vroeg. De animo was heel groot; medewerkers adviseerden de workshop aan hun collega’s. Uiteindelijk hebben 112 mensen deelgenomen. Samen met Fast Forward hebben we alles op alles gezet om de meeste workshops voor de kerstvakantie te laten plaatsvinden. Allemaal online, de tweede lockdown was net ingegaan.
Ook voor het management hadden we toegespitste workshops. Managers zaten in een dubbelrol; als slecht-nieuws-brenger aan teamleden en als werknemer met dezelfde onzekerheid over haar of zijn eigen baan. De board en het MT NL tenslotte kregen een sessie over hun rol in het geheel.
Aanzeggingen
Half februari hebben we in twee dagen tijd alle persoonlijke gesprekken gevoerd. Op dag één met de 53 mensen die hun baan zouden verliezen en op dag twee de mensen die hun baan met de nodige veranderingen zouden behouden. De eerste dag werd iedereen werd voor 9:00 uur ‘s ochtend gebeld met de aankondiging en met de vraag of ze die dag live of online hun persoonlijke gesprek wilden voeren. Deze gesprekken werden door HR en management samen gevoerd en er werd ruim de tijd genomen en toelichting gegeven.
Twee weken daarna
In de twee weken na de aanzeggingen werden de medewerkers opnieuw opgevangen in bijeenkomsten. Er moest heel veel geregeld worden waarover uitleg werd gegeven: de vaststellingsovereenkomsten, matching op interne vacatures, uitleg over het sociaal plan, de mogelijkheid tot een loopbaantraject en opleidingen. Ook hier dachten we vanuit HR steeds vanuit de medewerker: wat zou ik nu willen weten? Ook nu was er veel aandacht voor de emoties. Vanuit Fast Forward werd de druk er voor de medewerkers wat vanaf gehaald: zorg eerst dat je voor nu de boel goed geregeld hebt, die andere baan hoef je niet morgen al te hebben.
Transitieperiode
Na de ontzettend drukke maand februari, bleek maart een transitie maand. Collega’s vertrokken uit de organisatie of gingen op andere plekken werken. Mensen die niet geraakt waren, voelden zich soms vervelend dat zij konden blijven en een collega weg moest. De rol van het management was ongelooflijk belangrijk in deze fase. Hun focus lag op de toekomst, op het bouwen van nieuwe teams. Dit kostte vaak meer energie van de managers dan ze hadden gedacht. We hadden bewust gezorgd dat zij echt die focus op hun nieuwe teams konden leggen, door ándere managers aanspreekpunt voor de vertrekkende collega’s te laten zijn. Ook hebben we in deze periode alle managers één-op-één coaching aangeboden.
Trots op de reorganisatie
Achterom kijkend zijn we trots op hoe deze reorganisatie is verlopen. “Wat kan er beter?” is goed gelukt. Als HR afdeling kregen we zowel van werknemers als van het management bedankjes voor onze rol en support. En nog steeds krijgen we berichten van oud-werknemers die een andere baan hebben gevonden. Ze laten het ons graag weten en vragen ook nog wel eens om advies.
Succesfactoren voor anders reorganiseren
We hebben een aantal dingen echt anders gedaan en die hebben ervoor gezorgd dat het een succes werd.
- Een full focus van de HR afdeling op de reorganisatie. In een vroeg stadium hebben we veel andere HR onderwerpen in de ijskast gezet, wetend dat we niet volledig voor de reorganisatie inzetbaar konden zijn als we teveel andere dingen zouden doen;
- Een heel intensieve samenwerking binnen de HR afdeling. We stemden alle details samen af: tijdspad, volgorde, wie wanneer wat communiceerde. We lieten ons niet verrassen door onverwachte zaken;
- Door al in een vroeg stadium draagvlak bij het MT voor ons plan te creëren, was het proces echt van HR en management samen;
- Heel belangrijk: bij echt alles wat we deden vroegen we ons af “wat zouden de medewerkers in dit geval willen?”;
- Er was een continue open communicatie naar de medewerkers, bij elke stap van het proces, door de Managing Director;
- Ook als HR afdeling waren we heel aanwezig met transparante communicatie. Vanuit menselijk contact stonden we stil bij de impact van de beslissingen;
- De samenwerking en het sparren tenslotte met een externe partij, Fast Forward, zorgde niet alleen voor een heel goed en degelijk plan. Het creëerde ook een veilige omgeving voor onze medewerkers, waarin voor alle emoties een plek was.
Een leven lang leren, ook voor HR
Er zijn nog twee dingen die we met de kennis van nu een volgende keer graag anders willen doen. Het eerste is het verkorten van de periode van onrust bij medewerkers. De periode van onzekerheid, tussen de aankondiging van een reorganisatie en de uiteindelijke aanzeggingen is killing. Het lastige is dat we niet goed weten hoe. Door het proces met de OR en de vakbonden kun je niet te snel communiceren. Ik zou daar graag een oplossing voor hebben.
Daarnaast hadden we meer nadruk kunnen leggen op de individuele coaching voor managers. Er is hier weinig gebruik van gemaakt, terwijl we later wel terug hebben gekregen dat deze periode zwaarder voor hen was dan gedacht. Ik zou de drempel hiervoor willen verlagen.
* Inmiddels heeft Germa een andere baan; per 1 oktober 2021 is ze HR Manager bij PAQT in Utrecht
Nawoord Fast Forward
Niemand vindt reorganiseren leuk. Het proces van afspiegelen, aanzeggen en afscheid nemen is pijnlijk. Voor de medewerkers die het betreft, maar ook voor blijvers, HR en management. Dat betekent niet je het niet respectvol kunt doen. Integendeel.
Yokogawa had ons al vroeg in het traject betrokken. Omdat we weten dat de tijd tussen adviesaanvraag indienen bij de OR (er is dus bekend dat gereorganiseerd gaat worden) en bijltjesdag (wie ‘moeten eruit’) erg onzeker is, hebben we workshops georganiseerd voor alle medewerkers. In deze workshops konden ze hun zorgen uiten en vragen stellen. Het mooie was dat we zonder vast programma werkten, waardoor alles aan bod kon komen. Sommige medewerkers wilden weten hoe je tegenwoordig moet solliciteren, anderen stonden met name stil bij het verdriet of vertelden over hun zorgen over het bedrijf na de reorganisatie. Het uiten van de emoties en het delen van de zorgen waren eerste stappen in het verwerkingsproces.
Na de daadwerkelijke aanzegging hebben we samen met de medewerkers besproken: Wat nu? Wat wordt er van je verwacht in juridische en wettelijke zin? Maar ook: Wat mag je van Yokogawa verwachten bij de ondersteuning? In individuele gesprekken zijn we verder de diepte in gegaan: Wat heb jij nodig? Ook al lijken de banen voor het oprapen te liggen, je moet wel de juiste weten te vinden. We hebben de medewerkers ondersteund bij het zoeken naar ander werk, maar ook bij het vinden van een juiste opleiding
Parallel aan de medewerkers zijn we ook met de leidinggevenden in gesprek te gaan. Zij zijn degene die de organisatie moesten afbouwen en tegelijkertijd een nieuw team gingen opbouwen met andere mensen. Ze namen afscheid van collega’s met wie ze al jaren werkten en waren naast leidinggevende ook gewoon medewerker. Geen gemakkelijke positie.
Yokogawa laat zien dat het wel degelijk mogelijk is om met respect én aandacht medewerkers door een vervelende periode te loodsen. Ondanks de onzekerheid was er nauwelijks onrust, productieverlies of ziekteverzuim. Sterker nog, de ex-medewerkers bedankten HR voor de zorg en aandacht. Zij kijken met een goed gevoel terug op hun carrière bij Yokogawa.
Wij weten dat een respectvol reorganiseren leidt tot gemotiveerde ‘achterblijvers’ en betrokken ex-medewerkers. Yokogawa ook.
Wil jij dit ook ervaren? Bel ons op 085-0444444 of mail naar info@ffw.nu.
Wij gaan graag met je in gesprek!