ga je een keer per jaar in gesprek of doe je een toekomstgesprek? Beoordelingsgesprek, management advies, FastForward

In gesprek in plaats van een beoordelingsgesprek

Ik verwonder me over de steeds terugkerende discussie rondom het fenomeen ‘beoordelings-gesprek’. Ik denk juist dat het heel goed is dat je als werknemer weet hoe jouw leidinggevende over je denkt. En dat je weet wat zijn of haar perspectieven zijn binnen een organisatie. Veel organisaties hangen een beloning aan de beoordeling. En aangezien die beloning vaak jaarlijks opnieuw wordt vastgesteld, is het ‘beoordelingsgesprek’ ook jaarlijks.

Één gesprek of in gesprek?

Maar waarom dat betekent dat werknemers slechts één keer per jaar te horen krijgen wat men van ze vindt, is mij een raadsel. Een leidinggevende heeft 12 maanden de tijd om de werknemers te vertellen wat beter kan én wat hartstikke goed gaat. En een werknemer heeft 12 maanden de tijd om zijn of haar leidinggevende te vertellen hoe hij of zij het werk ervaart. En toch zie ik maar zelden gebeuren dat medewerker en leidinggevende gedurende het jaar in contact zijn. Er wordt gewacht op het ‘beoordelingsgesprek’. Bij disfunctioneren, duiken beide partijen de loopgraven in en gaan elkaar tijdens een ‘verbeter-traject’ continu de maat nemen. Waarbij de werkgever niet zelden dit traject gebruikt voor ‘dossier-opbouw’ en de medewerker om dezelfde reden doet alsof hij of zij meewerkt. Weinig constructief dus en de vraag is of de term ‘verbeter-traject’ passend is.

Verder groeien of vertrekken

Ik ben ervan overtuigd dat een organisatie altijd met de medewerkers in gesprek moet zijn. De werknemers zijn van cruciaal belang voor het succes van een organisatie. Verdient de medewerker dan niet dat de organisatie de moeite neemt een aantal keer per jaar het gesprek aan te gaan over prestatie en plezier? En betaalt zich dat niet terug? Weliswaar niet wetenschappelijk onderbouwd, maar uit ervaring weet ik dat leidinggevenden die regelmatig contact hebben met hun werknemers ook eerder op de hoogte zijn van ongenoegen, ambities of vertrek en dus in staat zijn tijdig hierop te anticiperen. Wel zo prettig.

Geen beoordeling, wel perspectief

Ooit heb ik bij een mooi bedrijf een traject begeleid, waarin de leidinggevenden hun medewerkers in een eerlijk gesprek vertelden of zij dachten dat de medewerker ‘fit for the future’ was. Oftewel, los van de dagelijkse gang van zaken, beoordeling van het verleden enzovoorts keken medewerker én leidinggevende naar de komende veranderingen en gingen de dialoog aan. De leidinggevende gaf zijn/haar visie; de medewerker kon daar zelf lering uit trekken. Samen onderzochten ze wat iemand nodig had om voorbereid te zijn op de toekomst. Zonder terug te kijken; alleen vooruit. Geen beoordeling, wel perspectief. Uiteraard had dit wat voeten in aarde; maar het resultaat was dat meer dan 25% van de medewerkers zich na dat gesprek ging voorbereiden op hun toekomst. ‘Stel dat mijn leidinggevende gelijk heeft en ik kan de verandering hier niet bijbenen, wat ga ik dan doen?’

Plezier en presteren

Die resultaten hebben mij overtuigd: stop met het jaarlijkse ‘beoordelingsgesprek’ dat alleen terugkijkt en praat daarvoor vaker met elkaar over plezier en presteren. Introduceer tegelijkertijd het jaarlijkse ‘toekomstgesprek’. Hoe blijf jij (als werknemer) je waarde behouden op de arbeidsmarkt en hoe kan ik (als werkgever) je daarbij ondersteunen?

Door Nathalie Rauscher

Neem contact op